Strenge hiërarchie en pestgedrag – deel 2 van ons onderzoek in de ouderenzorg
Medewerkers in de ouderenzorg ervaren de hiërarchische werkcultuur vaak als onveilig. Ze voelen zich onzeker, gewantrouwd en niet gehoord. ‘Bewoners lagen soms in hun urine op de bank te verkleumen, omdat er niet genoeg tijd was.’
Gepubliceerd in de Groene Amsterdammer,9 augustus 2023
In de gang van verpleeghuis Scheldehof ligt een 7,5 meter lange Pinokkio. Zijn neus is een afgehakte boomstronk, zijn ogen zijn wijd opengesperd, zijn houten knieën opgetrokken. Kunst, zegt een van de teamleiders met een lach wanneer hij erlangs loopt. Trots laat hij het spiksplinternieuwe gebouw zien waarin hij werkt, een omgebouwde scheepswerf in Vlissingen met nog altijd een industriële uitstraling. Aan weerszijden van de Pinokkio liggen de kamers van bewoners van de afdeling somatiek: ruimtes van zo’n veertig vierkante meter met hoge plafonds en uitzicht op de oude stad of de haven. Op de begane grond zit een restaurant met procureurlapjes op het menu, naast vegetarische hamburgers. Achterin zitten een atelier en een bioscoop voor zowel bewoners als mensen van buiten.
Achter een deur met toegangscode begint de gesloten afdeling voor mensen met vergevorderde dementie. Over een overdekte binnenplaats schuifelen enkele bewoners met stok door de botanische tuin. Op de achtergrond klinkt het getjilp van vogels door de speakers. Scheldehof is een prachtige zorglocatie, beaamt de teamleider. ‘Maar een gebouw zegt niks over de zorg hè.’
Toen verpleegkundige Lisan Traas (59) in mei 2020 bij Scheldehof begon, had ze het gevoel dat ze drie banen tegelijk kreeg: ze deed haar verpleegkundige taken, ze moest leerlingen begeleiden en opleiden en ze werd ingezet om de verzorgenden te ondersteunen bij taken als wassen, aankleden en helpen opstaan. ‘Ik werkte veel over, ook omdat ik de organisatie nog moest leren kennen.’ Maar hard werken was het probleem niet, Traas was met veertig jaar ervaring in de gehandicapten- en ouderenzorg wel wat gewend.
Bron:
Pexels
Het probleem ontstond volgens Traas toen ze haar mond opentrok. Ze sprak zich kritisch uit over het gebrek aan waardering en de gebrekkige communicatie. Ze stelde dat de kwaliteit van de zorg leed onder het personeelstekort. ‘Bewoners lagen soms in hun urine op de bank te verkleumen, omdat er niet genoeg tijd was. Er waren al zo weinig medewerkers, en dan moesten wij ook nog verplicht veel vergaderen en achter de computer zitten. Verpleegkunde leek bij Scheldehof meer op een administratieve taak.’ Het ergerde haar dat verpleegkundigen neerkeken op verzorgenden. ‘Van samenwerken was nauwelijks sprake.’
Onderzoekscollectief Spit verdiepte zich voor De Groene Amsterdammer in de werkcultuur van de ouderenzorg aan de hand van verpleeghuis Scheldehof in Zeeland. We spraken uitvoerig met tien ex-medewerkers, die klaagden over een hiërarchische cultuur waarin zij zich onzeker, gewantrouwd en niet gehoord voelden. Hoewel zij inmiddels elders werken, willen de meesten alleen anoniem hun verhaal doen. Ze vrezen dat ze problemen krijgen met hun nieuwe werkgever als die ontdekt dat zij zich kritisch uitlaten over hun voormalige baan, of ze hebben bij hun vertrek een contract ondertekend waarin ze beloofden zich niet over hun oud-werkgever uit te spreken.
We hielden ook een schriftelijke niet-representatieve enquête onder 27 medewerkers en ex-medewerkers, waarin elf van hen zeggen te zijn weggegaan vanwege de onveilige sfeer. De instelling zelf wil de cijfers van de uitstroom niet delen.
‘Voorstellen weggezet als negatief’
Kritiek werd niet op prijs gesteld, vertelt Traas. ‘Mijn voorstellen of opmerkingen werden weggezet als “negatief”. Ik werd niet serieus genomen. Collega’s gingen achter m’n rug over me praten. Het voelde als op de lagere school: ik werd genegeerd en buitengesloten, maar ik kon er niet precies de vinger op leggen, want het gebeurde niet openlijk. Het zat in heel kleine dingen: als ik een keer extra naar de wc moest, was ik bang dat ik te veel weg was. Op dat niveau werd er op je gelet. Ik sprak genoeg collega’s die het met mij eens waren, maar zij durfden hun mond niet open te doen.’
Traas liet zelf weten dat ze haar tijdelijke contract niet wilde verlengen. ‘Meteen werd mijn naam uit het rooster gehaald’, vertelt ze. ‘Ik moest alle uren die nog restten in avond-, nacht- en weekenddiensten besteden. De rotklussen dus. Dat voelde echt als pesterij. Ik heb de vakbond erbij gehaald, want dit mag helemaal niet. 55-plussers zijn bijvoorbeeld vrijgesteld van nachtdiensten. Toen hebben ze wel ingebonden.’
Ze schreef bij haar vertrek een brief aan de raad van bestuur en de ondernemingsraad om haar zorgen te uiten. ‘Ik zie veel collega’s die aan het eind van hun latijn zitten en die bang zijn zich te uiten, bang voor de gevolgen. Er heerst een angstcultuur want de muren hebben oren’, schrijft ze. ‘Het verloop en verzuim waren ook zo ontzettend groot, ik dacht: dat jullie dat niet zien.’ Ze werd uitgenodigd voor een gesprek bij de raad van bestuur, maar ze weet niet wat er met haar kritiek is gedaan. Tegenwoordig werkt Traas met licht verstandelijk gehandicapten.
Strenge hiërarchie en pestgedrag
Het verhaal van Scheldehof staat niet op zichzelf. Uit onderzoek van Pensioenfonds Zorg en Welzijn vorig jaar bleek dat management en organisatie de belangrijkste redenen zijn voor medewerkers in de ouderenzorg om hun baan te verlaten. 35 procent van de mensen die vertrekken noemt dit als belangrijkste reden, voor 25 procent vormen de collega’s en de werksfeer de belangrijkste reden om te vertrekken. In het onderzoek komen klachten naar boven over de strenge hiërarchie, pestgedrag, het vormen van ‘kliekjes’, een manager die mensen ‘voortrekt’ en onvoldoende ondersteuning door de leidinggevende.
‘Bestuurders vertelden mij: we hebben onszelf in het verleden toegestaan slechte werkgevers te worden’, zegt onderzoeker Saskia Duijs van Amsterdam UMC die onlangs promoveerde op het welzijn van laagbetaalde zorgmedewerkers in de ouderenzorg. ‘Na de landelijke bezuinigingen in 2015 was voor veel ouderenzorgorganisaties de vraag: hoe overleven we dit financieel? Alles draaide om kostenbeheersing, efficiëntie en kwaliteit van zorg. Organisaties stonden onder enorme druk en daardoor kwam het welzijn van de medewerkers op het tweede plan.’
Duijs’ onderzoek toont de consequenties daarvan aan. Als de organisatie niet goed voor de medewerkers zorgt, dan zorgen de medewerkers voor elkaar, vertelt ze. ‘In een omgeving van hoge werkdruk en uitputting wordt dat de overlevingsstrategie. “Wij zijn een familie”, zeggen ouderenzorgmedewerkers over hun collega’s. Maar we ontdekten een onbedoelde keerzijde: kliekjesvorming en uitsluiting. Bijvoorbeeld: als een van de medewerkers zich niet zo lekker voelt, werkt haar collega extra hard om haar te ontzien. De eerste keer doet die collega dat graag, maar de vierde keer trekt ze dat niet meer en begint ze zich tegen die persoon te keren. Uitsluiting is dan het resultaat van uitputting.’
Vaak worden dit soort problemen geïndividualiseerd: het ligt aan die ene medewerker, aan die ene manager of aan die ene zorgorganisatie. Maar in haar proefschrift duidt Duijs het politiek: het is een keuze om een sector te weinig financiële middelen te geven. ‘De risico’s en verantwoordelijkheden zijn naar beneden geduwd, naar de werkvloer’, constateert ze. ‘Dan kom je tegenover elkaar te staan: zorgprofessionals tegenover managers of medewerkers tegenover zzp’ers. Het gevaar is dat ze elkaar de schuld gaan geven van de hoge werkdruk of de slechte sfeer.’
Beruchte verbetertrajecten
In verpleeghuis Scheldehof zijn vooral de ‘verbetertrajecten’ berucht onder de (ex-)werknemers. Het begint met een mailtje: een werknemer krijgt vanuit het niets een bericht dat ze op gesprek moet komen. ‘Tijdens het gesprek hoorde ik dat er door andere medewerkers over mijn functioneren was geklaagd’, vertelt verpleegkundige Marja. ‘Er werden geen namen genoemd, “iedereen” zou moeite met mij hebben. Onvoorbereid werd ik daarmee overvallen.’ Bij ex-medewerker Corien zaten er drie mensen tegenover haar die ze nooit eerder had gezien. ‘De locatiemanager, iemand van HR en nog iemand anders. Netjes voorstellen was er niet bij. “We gaan het over je functioneren hebben”, zeiden ze. Dat vond ik gek, want zij kenden mij niet. Maar ik maakte me geen zorgen, want ik werkte er al lang en had nooit klachten gehoord over mijn functioneren. “Waar gaat het dan over?” vroeg ik. “Hou je niet van de domme, er zijn klachten over je functioneren”, zeiden ze. Ik wist niet hoe ik mij kon verdedigen.’
Er werd een ‘traject’ voorgesteld. ‘De bedoeling was dat ik een schriftje bijhield waarin mijn collega’s elke dag moesten opschrijven hoe ze vonden dat ik die dag had gewerkt. Na tientallen jaren ervaring in de zorg moest ik collega’s, ook leerlingen, gaan vragen wat ik niet goed deed. Dat is zo vernederend. Ik was er kapot van. Ook al was het keihard werken, ik had het er naar mijn zin, ik kende de bewoners en collega’s. Ze hebben me echt op mijn hart getrapt.’
De trajecten leidden tot onzekerheid en groot onderling wantrouwen. ‘Je lot ligt in handen van je collega’s’, vertelt een verzorgende die in een verbeteringstraject zat. ‘Het voelt zo machteloos. Je wordt met alles heel voorzichtig.’
Corien zocht elders in de ouderenzorg werk, andere collega’s die in een verbetertraject zaten, werken er nog. ‘Een collega was al wat ouder en alleenstaand’, vertelt ze. ‘Zij had die baan echt nodig. Ze zei: wie gaat mij op mijn leeftijd nog aannemen? Dus zij heeft het maar geslikt en moest elke dag als een klein kind aan iedereen vragen: hoe vind je dat ik heb gewerkt?’
De ex-medewerkers hebben het idee dat de trajecten vooral de wat oudere, meer ervaren en ‘mondige’ medewerkers treffen. ‘Als je iets had aan te merken, werd je tegengewerkt’, vertelt Marja, die tegenwoordig als zzp’er in de ouderenzorg werkt. ‘En het draaide allemaal om geld. Jonge mensen zijn makkelijker beïnvloedbaar en kosten minder.’
Komen en gaan van artsen en leidinggevenden
Toen Patricia Turan in augustus 2019 aantrad als locatiemanager van Scheldehof, werd ze door de medewerkers niet bepaald met open armen ontvangen, vertelt ze in haar glazen kantoor op de begane grond van het Zeeuwse verpleeghuis. Ze draagt een geheel witte jurk en heeft een powerpointpresentatie over het verpleeghuis voorbereid. ‘De medewerkers zeiden: ach, die gaat toch zo weer weg. Want dat waren ze gewend, het was een komen en gaan van artsen en leidinggevenden. Op sommige etages waren er zelfs perioden dat er helemaal geen teamleider was.’
Volgens onderzoekers Duijs en Verdonk staan de problemen in de ouderenzorg in een lange geschiedenis van niet-erkenning
De in 2017 geopende Scheldehof was het resultaat van de samenvoeging van drie kleinere zorglocaties van moederorganisatie WVO Zorg in een nieuw en groot gebouw, waarbij de medewerkers van de drie kleine locaties moesten gaan samenwerken. ‘Het was onduidelijk wie waarvoor verantwoordelijk was, en dat leidde tot een erg hoge werkdruk’, vertelt Turan. ‘Er waren grote formatieproblemen en er was geen roosterbeleid – niet eens een planner voor de roosters. We moesten dus steeds vragen of medewerkers extra wilden werken. Er waren eigenlijk drie kampen, subteams die niet met elkaar samenwerkten. Ik zag een gesloten cultuur. De teams schermden zich af, andersom werden de medewerkers ook niet meegenomen in de plannen van de organisatie.’
‘Elke dag bestond uit overleven’, zegt verpleegkundige Angela Boone, die ook aan tafel zit. ‘De leidinggevenden waren niet erg aanwezig, al deden ze vast hun best.’ Ze vat de werkcultuur van destijds samen als: hoe harder je riep, hoe meer je voor elkaar kreeg. ‘De werkdruk was heel hoog, medewerkers schreeuwden naar elkaar dat ze eisten dat de ander kwam helpen. Zelf ben ik door die sfeer in een burn-out terechtgekomen. Het was duidelijk dat er iets moest gebeuren om het onder controle te krijgen.’
Turan zette een flexpool op en een planbureau voor de roosters, er kwamen structurele teamoverleggen, duidelijkere taakomschrijvingen en nieuwe functies zoals die van coördinerend verzorgende. Voortaan moest er door het hele huis meer samengewerkt worden, en vorig jaar startte ze met een jaarlijkse teambuildingsdag. ‘We hebben het ook met elkaar gehad over wat een professionele houding is. Schreeuwen is niet normaal.’
Ze erkent dat sommige medewerkers in een verbetertraject moesten. ‘Maar ik noem het een ontwikkeltraject, dat klinkt positiever. Een medewerker krijgt altijd eerst de kans om laagdrempelig in gesprek te gaan, maar op een gegeven moment kom je op een punt dat iemand zegt: ik weet het niet meer, of ik wil niet, of ik weet niet hoe.’ Het traject is volgens Turan ‘een kans om te leren’. Het kan inderdaad zijn dat medewerkers daarbij een beoordeling moesten vragen aan hun collega’s, zegt ze. ‘Feedback vragen mag altijd, dat is openheid naar elkaar toe. Ik vraag zelf ook of er dingen zijn die ik anders moet doen. Dat noem ik reflectie.’
Dat medewerkers erdoor werden overvallen, herkent ze niet. ‘Het had altijd een aanloop. Maar dat proces ernaartoe vonden ze wel heel spannend. Ze waren het niet gewend. Er waren drie culturen bij elkaar gekomen, het waren locaties met oudere medewerkers. Zij waren gewend om op hun eigen manier te werken. Nu moesten ze ineens naar overdrachten, en samenwerken. Daarvoor moet je veel met elkaar in gesprek, ook als het lastig wordt. Het is makkelijker om achter elkaars rug om te praten – daar kwamen ze vandaan – maar ik ben voor openheid.’ Turan reageert dan ook verbaasd als ze hoort dat sommige medewerkers geen kritiek durfden te uiten. ‘Wat ik hier juist probeer is dat we transparant en gelijkwaardig zijn, er is geen hiërarchie. Ik loop iedere vrijdag een ronde over de afdelingen, de deur staat hier altijd open, je kunt zo binnenlopen.’
Bron:
Canva
Onderzoeker Saskia Duijs heeft zich niet verdiept in het Zeeuwse verpleeghuis, maar herkent uit haar onderzoek dat goedbedoelde interventies, vaak ontwikkeld in hoogbetaalde sectoren, in de ouderenzorg heel anders uitwerken. ‘Het klinkt alsof hier sprake is van een 360-graden-feedbackmethode. De gedachte hierachter is eigenlijk liefdevol, want het is een democratisering van beoordelingsprocessen: niet de leidinggevende beoordeelt de medewerkers, maar ook de collega’s worden hierin gehoord. Maar als je dat doet in een zorgsector waarin de onderlinge relaties zo onder druk staan, werkt het als een vliegwiel voor onveiligheid.’ Het besef dat de ouderenzorg moet innoveren mét oog voor de medewerkers, is volgens Duijs eigenlijk pas rond 2019 doorgedrongen tot de besturen van de ouderenzorginstellingen.
De personeelsschaarste zag iedereen natuurlijk al twintig jaar aankomen, zegt Petra Verdonk, hoofddocent Amsterdam UMC gespecialiseerd in gender en diversiteit in de zorg en de promotor van Duijs. ‘Maar daar is in het beleid onvoldoende op geanticipeerd. De ouderenzorgmedewerker is heel lang gezien als vervangbaar personeel.’ Volgens Duijs en Verdonk staan de huidige problemen in de ouderenzorg dan ook in een lange geschiedenis van niet-erkenning. Verdonk: ‘Van opgeschroefde werkdruk naar nog meer eisen, naar alles zelf oplossen en uiteindelijk achteraan in de rij komen te staan bij de mondkapjes. Het is echt insult to injury, iedere keer weer.’
Nieuwe cultuur
Na een aantal jaren hard werken aan een nieuwe cultuur kan locatiemanager Patricia Turan zeggen dat Scheldehof er inmiddels goed voor staat. Er zit ook een nieuwe fusie aan te komen tussen de moederorganisatie van Scheldehof, WVO Zorg, en Zorgstroom, de twee grote zorginstellingen op Walcheren. Dat is nodig, zegt Turan, gezien de grote uitdagingen die de ouderenzorg in Zeeland te wachten staat. De provincie kent een van de krapste arbeidsmarkten van Nederland en is de sterkst vergrijzende regio. Bijna een kwart van de inwoners is 65 jaar en ouder, het aantal 80-plussers neemt de komende vijftien jaar met 66 procent toe. Dat betekent een snel stijgende zorgvraag, terwijl het aantal zorgmedewerkers achterblijft. Het Zeeuwse tekort aan zorgpersoneel loopt naar verwachting op tot 7500 in 2030.
In Scheldehof gaat het vooralsnog goed, het hele huis heeft op dit moment maar één vacature openstaan, zegt Turan. Wat natuurlijk niet betekent dat er geen roosterproblemen zijn, voegt ze met een lach toe. Het ziekteverzuim was in 2022 bijna tien procent, vergelijkbaar met de rest van de sector. ‘De medewerkers zijn trots om hier te werken. Nu moeten we nog loslaten wat hiervoor geweest is.’
Oud-medewerker Nicole Boone-Wolff (53) besloot ruim een jaar geleden Scheldehof te verlaten, nadat ze vier jaar had gewerkt op de gesloten afdeling. Als gastvrouw begeleidde ze bewoners bij het opstaan, eten, aankleden en naar bed gaan, ze kookte en maakte kamers schoon. In de bioscoopzaal kregen zij en haar collega’s drie jaar geleden te horen dat hun afdeling zou veranderen in een ‘leerwoning’: voortaan zouden er iedere dag ongeveer twaalf studenten rondlopen. ‘Ik ben nogal mondig, dus ik vroeg tijdens die bijeenkomst of wij hier nog inspraak in hadden’, vertelt ze. ‘Nee, het was allemaal al besloten. Terwijl ik dacht: zoiets moet je niet doen bij ernstig demente mensen, dat is heel onrustig.’
Leerwoning
De medewerkers mochten zelf kiezen of ze op een andere afdeling wilden gaan werken. Boone-Wolff bleef, omdat ze ‘haar’ bewoners niet in de steek wilde laten. De leerlingen namen taken van de gastvrouwen over, zoals koken en schoonmaken. ‘Maar dat konden ze helemaal niet, het eten was rauw en de vloeren plakten. Ik heb mijn kritische noten steeds doorgegeven, maar dan kreeg ik te horen dat ik niet wilde meewerken.’ Na twee jaar was voor haar de maat vol. ‘Ik werd er letterlijk ziek van. Ik wilde weg van die leerwoning. Maar mijn leidinggevende zei: “Dat gaan we niet doen, dan verschuiven we het probleem.” Zij vond mij het probleem, omdat ik het allemaal benoemde.’
De bewoners hadden flink te lijden onder de chaos die was ontstaan op de leerwoningen, vertellen ex-medewerkers en naasten van bewoners. ‘Voordat het een leerwoning werd, waren we nog tevreden. Maar toen liep er ineens maar één – soms geen – vaste kracht op de afdeling. De rest was leerling’, vertelt Colinda de Kock, wier inmiddels overleden vader in Scheldehof woonde. Haar vader had op een moment corona en was aan bed gekluisterd. Zelf bewegen ging niet, vertelt De Kock. ‘Hij kon ook niet zelf eten. De leerlingen waren hier niet goed van op de hoogte. Ze zetten zijn eten op het tafeltje naast zijn bed, zeiden “eet smakelijk meneer” en vertrokken. Soms stond aan het einde van de middag zijn ontbijt nog onaangeroerd naast zijn bed.’
Na een indringend gesprek met de leidinggevende veranderde er wel het een en ander. Er werd erkend dat de zorg niet optimaal was. Dat kwam door personeelskrapte, kreeg De Kock te horen. Haar vader kreeg aansterkdrankjes omdat hij zo was afgevallen. Ook werd er beter schoongemaakt. Toch bleef het opletten. ‘Hij is een keer uit zijn bed gevallen. Uren heeft hij toen naast het bed gelegen voor ze hem vonden, hij was ijskoud. En dat kwam allemaal door die leerwoning.’ Medewerker Boone-Wolff besloot uiteindelijk zelf ontslag te nemen. ‘De ene na de andere collega was al uit onvrede vertrokken.’
Turan erkent dat er opstartproblemen waren en ze benadrukt dat het om een pilot ging. Inmiddels krijgen de leerlingen kook- en schoonmaakles en is de kwaliteit een stuk verbeterd, verzekert ze.
Arbeidsmarktverdringing
Arbeidsmarktverdringing is kenmerkend voor de geschiedenis van de ouderenzorg, zegt onderzoeker Saskia Duijs. ‘Het is een sector waarbij mensen steeds in en uit de arbeidsmarkt klappen. Dat komt door het gebrek aan een duurzaam arbeidsmarktbeleid. Hierdoor moeten organisaties steeds improviseren en acute oplossingen bedenken. In 2015 moesten duizenden helpenden eruit. Hun taken werden overgenomen door vrijwilligers. Toen er tekorten ontstonden, moesten er meer leerlingen komen, vaak zonder extra budget voor opleiding.’
En zelfs al is er nu een groot tekort, veel ouderenzorgmedewerkers zien volgens Duijs de bui alweer hangen. Ze zijn bang hun baan kwijt te raken. ‘Zeker de oudere generatie kent de geschiedenis als geen ander. Zij kijken vooruit en weten: straks komt er weer nieuw beleid, een fusie of een reorganisatie, en is er weer onzekerheid.’ Petra Verdonk vult aan: ‘Het klinkt zwaar, maar ik zou zeggen: begin maar eens met sorry zeggen. Er moet collectieve erkenning komen dat er structureel zaken mis zijn gegaan. “We hebben het verkeerd gedaan en we gaan het anders doen”, dat is wat nodig is.’